Ultimo aggiornamento 3 anni fa
Quando Lean Thinking non è solo un modello di produzione, bensì uno stile lavorativo orientato al miglioramento continuo.
C’era una volta in Toyota
Negli anni Settanta una piccola industria automobilistica giapponese introdusse sul mercato il metodo di produzione Lean Production (J. P. Womack, D. T. Jones e D. Roos). Si rivelò un sistema talmente innovativo che anche i colossi Ford, Chrysler e General Motors iniziarono a rivalutare il proprio modello di business.
Quella piccola realtà era Toyota. Qui nasce il cosiddetto “pensiero snello”, concettualizzazione del sistema di management che focalizza le strategie di produzione sulle esigenze dell’utenza e sulle politiche contro lo spreco.
Inizialmente, la filiera si basava su bassi volumi di produzione e scarsa divisione del lavoro, poi le grandi imprese hanno iniziato ad adottare una nuova forma di capitalismo, il fordismo di Henry Ford ispiratosi a sua volta alle teorie sull’organizzazione scientifica del lavoro di Frederick Taylor.
L’organizzazione del lavoro dipendeva sempre di più dall’analisi di tempistiche e metodi automatizzati. L’introduzione della catena di montaggio ha portato, così, ad una produzione di massa indipendente dalla domanda di mercato e caratterizzata dall’integrazione verticale, la centralizzazione delle decisioni e l’orientamento ad un sistema produttivo con un alto livello di standardizzazione.
Successivamente, l’ingegnere capo Taiichi Ohno Toyota sviluppò il TPS (Toyota Production System), un processo di produzione orientato verso la lotta allo spreco ed il miglioramento continuo grazie a fattori come l’automazione limitata e flessibile, la polifunzionalità degli operatori e l’integrazione a rete.
Qui, nacque il cosiddetto Lean Thinking.
I principi del Lean Thinking
Il Lean Thinking è uno stile di management adattabile a tutti i settori e a tutte le aree aziendali. L’approccio al pensiero snello deve essere interpretato come un’occasione di cambiamento radicale che interessa non solo l’aspetto operativo, ma anche la cultura aziendale della realtà di riferimento.
Alla base di questo approccio ci sono più principi:
Il cliente è al primo posto
Il cliente è il punto di partenza e di arrivo di tutte le attività aziendali volte a comunicare il valore dei propri prodotti e servizi. Ciò significa che è fondamentale identificare i bisogni per definire la value proposition.
Le persone sono un valore aggiunto
Il concetto giapponese “monozukuri”, corrispondente al “saper fare azienda”, dipende da “hitozukuri” ovvero dall’orientamento del management e del personale verso il raggiungimento di uno scopo comune.
Abbasso gli sprechi
Molto spesso gli sprechi sono tutte quelle attività, che impegnano risorse ed energie e non aggiungono valore al prodotto o al servizio.
Migliorati sempre
“Kaizen” è quel termine giapponese corrispondente al miglioramento continuo. Ogni asset della dimensione aziendale può essere ottimizzato, inclusi personale, top management, dirigenti, responsabili e operatori.
L’adozione del pensiero snello implica la rivalutazione del valore dei prodotti e dei servizi dal punto di vista del cliente. Risulta, quindi, importante definire l’offerta in base alla prospettiva di chi ne usufruisce. In questo modo, si può procedere alla progressiva eliminazione di tutte le attività perditempo attraverso la mappatura dei valori e degli sprechi a monte e a valle.
